Автор:Татьяна Дроздова
Как повысить эффективность менеджеров по продажам
Опубликовано в журнале «Управление сбытом»
В статье поговорим о том, к каким методам обучения менеджеров по продажам прибегают компании, почему обучение в отделе продаж – неблагодарное занятие и какие у этого есть причины. А также попробуем выделить сегмент специалистов, поддающийся обучению, и определим краткое оглавление методического пособия.
Кто такой менеджер отдела продаж?
Для начала вспомним, как называют менеджеров в отделе продаж и чем, если говорить кратко, занимаются эти люди, какая у них цель и какие навыки нужно развивать, чтобы этой цели достичь.
Сейчас время трансформаций во многих профессиях. Иногда трансформации касаются только названия профессий, а иногда самой сути. Можно услышать довольно большое количество названий сотрудников отдела продаж: от официального «менеджер по продажам» и англизированного «сэйлз» до довольно часто используемых названий «продавец» и «продажник».
Какие ассоциации вызывает у вас название «продавец», какие визуальные картинки всплывают в голове? Ассоциативный ряд какой? У людей поколения X и Y – это скорее всего: прилавок, громкий голос, настойчивость, наглость, отсутствие границ.
Такие ассоциации продаж возникли из лихих 90-х, когда вчерашние белые воротнички ввиду резкого и огромного сокращения рабочих мест на заводах были вынуждены уйти в торговлю. Эти люди – инженеры, строители, технологи – стояли у прилавка, предлагая купить ковры, постельное белье или люстры, иногда детские игрушки. Эти люди были вынуждены сменить профессию для того, чтобы прокормить семью. Сейчас сменить профессию – это «выйти за рамки комфорта», это «саморазвитие и смелость», а тогда стать продавцом означало уйти на дно, быть торгашом. Это было стыдно, было практически позором. То есть профессия «продавец» не могла конкурировать с профессией «инженер», например. Продавцы – это люди, которым нужно только что-то «втереть», «запудрить мозги» и «срубить денег». Почему-то немногим приходило в голову, что гораздо более унизительно сказать своим детям, что ты сдался, что кушать нечего, потому что нет денег, чем биться до конца и предпринимать любые попытки заработать на хлеб.
В те времена началось развитие рыночной торговли, появились понятия «конкуренция» и «розничный экспорт/импорт». Все, что было в годы СССР, нельзя назвать продажами, потому что продавали люди за зарплату. Лучше ты продаешь или хуже – это не сказывалось на уровне твоего дохода. Поэтому можно смело сказать, что 90-е – годы образования в России профессии «менеджер по продажам».
Необходимые навыки для продаж
Говоря простым языком, цель продаж одна – заработать денег. Для этого нужно иметь неплохие навыки ведения переговоров, уметь различать клиентов по психотипу (хотя бы интуитивно), быть немного шустрее и настойчивее остальных, а также знать конкурентные преимущества своего товара.
Если исходить из истории становления этой профессии и необходимых навыков для сбыта продукции или услуг, то сегодня стоят три глобальные задачи по обучению сотрудников отделов продаж:
- Увеличить уровень доверия, поменять культуру продаж, изменить у людей мнение о профессии, сделать профессию более квалифицированной. Для этого необходимы теоретические основы и привитие сотрудникам hard skills.
- Повысить уровень знаний менеджеров о продукции и услугах компании для выявления УТП.
- Улучшить прямые профессиональные качества самих менеджеров для достижения главной цели продаж – увеличения прибыльности компании.
Давайте посмотрим, как проходит обучение по этим трем направлениям, что конкретно из этого получается и в чем причины неудач.
Sales force как профессионалы своего дела
Сегодня многие стали понимать, что продажи выходят на передний план. Какие бы разработки и технологии ни появлялись, но только грамотно выстроенные продажи и комплекс маркетинга поможет в борьбе за новых клиентов и их кошельки. Проблема заключается в том, что для довольно молодой профессии «менеджер по продажам» в стране нет специфического образования в вузах. Нельзя выучиться на продавца. Можно получить образование по специальности «маркетинг», в комплекс которого входит понятие «сбытовая политика»; есть менеджмент, который призван учить общим методам управления. Но нет профессии «менеджер по сбыту».
Именно с этим связан большой рост предложений различных онлайн-школ, частных институтов с кратким курсом лекций и рядов коучеров и тренеров, обещающих научить управлять продажами и выстраивать необходимые алгоритмы в переговорах. Это связано с высоким спросом на такие услуги и в целом с низкой эффективностью многих вариантов тренингов.
Все больше предприятий осознают необходимость в повышении культуры продаж и необходимости образования своего отдела продаж. Проблема плохих результатов обучения заключается в завышенных ожиданиях от тренингов. Тренинги и курсы по продажам могут дать ровно то, что может предложить образование в институтах: жесткие навыки, или hard skills. Это навыки, связанные с теоретическими аспектами продаж, навыки, на которые можно по итогу сдать текст или экзамен и четко измерить уровень образования.
К таким навыкам относятся:
- общие теоретические знания комплексного подхода к маркетингу и продажам, включая товарную, коммуникационную и сбытовую политику;
- знание современных понятий: конверсия в продажах, воронка продаж, лидогенерация и прочее;
- неспецифические тренинги по переговорам: классическое понятие СПИН-вопросов, работа с манипулятивными вопросами, варианты работы с возражениями клиентов;
- диджитал-продажи и диджиталмаркетинг: новое направление исходя из тренда «цифровизация бизнеса»;
- работа со специфическим программным обеспечением для продаж: CRM, КИС и пр.
В целях повышения доверия к продажам со стороны потенциальных клиентов, а также для улучшения культуры продаж, прокачка hard skills необходима, но не достаточна для совершения сделок.
Насколько знания о продукции помогают продавать?
Если мы говорим о каких-то сложно-технологических продажах или о продуктах с длинным циклом сделки, то, как правило, на предприятиях существуют обучения по описанию самих предлагаемых услуг и товаров с целью повышения уровня вовлеченности сотрудников отдела продаж в технологический процесс создания товара или услуги.
В таких тренингах тоже есть проблема, и связана она с нежеланием менеджера учиться техническим нюансам. В идеале хороший менеджер по сбыту должен и продавать, и знать технику вопроса, чтобы уметь квалифицированно представить товар клиенту, выделяя его УТП и конкурентные преимущества. Но здесь мы сталкиваемся с диаметрально противоположными качествами личности: или человек инженер и интроверт, который хорошо разбирается в технических аспектах продукции, или сотрудник менеджер и экстраверт, главные качества которого – хорошие коммуникативные навыки и отсутствие интереса к усидчивости и изучению инструкций по эксплуатации.
Чтобы повысить эффективность обучения сотрудников отдела продаж с помощью знаний о продукции, нужно эти обучения проводить, используя язык, понятный менеджерам, и желательно сильно сокращенные по времени. Но в идеале, потратив минимальное время на вовлечение менеджера в характеристики товара, лучше выстроить грамотную структуру отдела с наличием pre sale, которые будут оказывать менеджерам техническую поддержу во время переговоров с клиентами в случае такой необходимости.
Как научить soft skills
Вооружившись знаниями характеристик товара, пройдя обучение и улучшив свои навыки по расчету конверсий и правильному построению воронки продаж, не получится научиться грамотно выстраивать общение с клиентом. Для этого нужно повысить навыки коммуникационные – soft skills.
Но как же научить soft skills, если по большому счету речь идет об очень индивидуальном подходе к каждому клиенту, и чтобы провести переговоры на высоте, нужно просчитывать нить разговора на несколько шагов вперед, просчитывая варианты ответов практически экспромтом?
При таких задачах широко распространены различные тренинги по переговорам с имитацией ситуаций из стандартного набора возможных, бизнес- и трансформационные игры. Насколько данный вид обучения помогает выработать правильное поведения сотрудников отдела продаж на переговорах? Все зависит от уровня требуемой квалификации. Здесь речь идет о коротком цикле сделки и о простых продажах, во время которых можно «натренировать и отточить» стандартные формулировки ответов. Но даже здесь при любом отклонении поведения клиентов от изученной нормы продавец может потерять лида. Поэтому для усиления таких обучений я бы рекомендовала использовать средства автоматизации и возможности современного программного обеспечения, например, подключая программу суфлера с возможностью подсказок менеджеру в режиме онлайн.
Если говорить о проектных длинных продажах, то прокачивать soft skills придется только путем проб и ошибок, своего накопленного опыта и присутствия на переговорах совместно с более квалифицированными коллегами из отдела продаж. Здесь важно изначально взять правильный исходный материал (специалиста, готового к обучению и желающего преумножить свои доходы), обеспечить грамотную мотивацию и цену регресса при ошибках в продажах. Такое обучение будет гораздо более эффективно, чем внутрикорпоративные тренинги по продажам.
Почему обучение в отделе продаж не дает результатов
Обобщая вышесказанное, представлю перечень причин, почему обучение в отделе продаж, какой бы вы способ ни выбрали, в большинстве своем не удается.
1. Невозможно измерить результат. Какие бы тренинги и курсы по обучению персонала отдела продаж ни были бы выбраны, но по итогу невозможно понять, почему тот или иной сотрудник улучшил или снизил свою эффективность. В продажах слишком много смежных аспектов, таких как: сезонность, изменение конкурентной позиции предприятия или открытие новых инвестиционных программ основных заказчиков.
2. Слишком затянуто. Любой процесс обучения – это время, которое не хочет тратить ни одна сторона. Предприниматель не хочет вкладываться в того, кто еще не принес прибыль, менеджер по продажам не хочет просиживать за лекциями вместо встречи с клиентом.
3. Отсутствие индивидуального подхода. Любые представленные курсы не отвечают на главный тренд современности в продажах: индивидуальный подход и клиентоориентированность. Как бы хорошо ни были прокачаны навыки hard и soft, но они носят только шаблонный характер и не могут быть подстроены под каждого отдельного сотрудника и клиента, закрепленного за ним.
4. Не учитывает психотип каждого продавца. Идеально при распределении ответственных за каждый сегмент покупателей учитывать психотип менеджера. Кто-то больше работает с текущей базой клиентов, а кому-то лучше даются холодные звонки. Проблема в том, что и навыки для таких контактов необходимы разные, чего нельзя получить от единого курса для всех продавцов.
5. Направлено на hard skills, которые не помогут при заключении крупных сделок. Как уже говорилось выше, твердые навыки, измеряемые шкалой оценок, являются недостаточными для осуществления многомиллионных крупных сделок. А именно на развитие hard skills направлено большинство проводимых обучений.
6. Не специфично, нет прикладного характера обучения. В идеале обучение должно проводиться для каждой конкретной сферы бизнеса в отдельности, к тому же нужно нанимать по одному тренеру на каждого продавца. В обоих случаях это слишком затратно для предприятия.
7. Нежелание вкладывать средства и время в мероприятие без гарантий долгосрочного сотрудничества. Это является самой большой проблемой в организации обучения отдела продаж. С одной стороны – низкая эффективность проводимых обучений, а с другой – после вложений со стороны предприятия в обучение, наличие вероятности увеличения уровня самооценки менеджера и поиска им более высокооплачиваемого места работы.
Что делать, чтобы увеличить эффективность продаж с помощью обучения и снизить риск текучки кадров?
В любом непонятном случае вкладывать нужно в себя, в собственное развитие и повышение квалификации. Если ты остановился, значит ты отстал. Все, что нужно сделать, чтобы отдел продаж работал и приносил желаемую прибыль, а также для того, чтобы в нем не было большой текучки кадров – это в первую очередь грамотно выстроить структуру отдела и механизмы его взаимодействиями с внешними и внутренними бизнес-процессами, а также стремиться к повышению уровня своих менеджерских навыков. Именно в обучении владельцев и директоров компании, а также руководителей отдела продаж и кроется причина большого количества сделок предприятия.
Для того чтобы повысить эффективность менеджеров по сбыту, необходимо создать нужные условия функционирования сотрудников:
- правильно построенная мотивация, основанная на большой процентной части от количества сделок;
- контроль и еженедельный срез данных работы сотрудников;
- создание естественной конкуренции в отделе продаж путем организации двух подразделений с одинаковыми правами, но разными обязанностями (по сегментам покупателей, по процессу лидогенерации и т. д.);
- периодические выезды «в поля»: участие ЛПР компании непосредственно в процессе ведения сделок совместно с менеджерами, то есть развитие Soft skills сотрудников отдела продаж;
- избегание создания незаменимых сотрудников, отсутствие «узких мест» в решении проблем продаж.